درس هایی از کتاب آلیس در سرزمین عجایب

” لطفا به من بگو چطور باید از اینجا بروم؟”

گربه گفت: ” خوب این بستگی به این دارد که شما کجا می خواهید بروید”

آلیس گفت : ” من زیاد اهمیتی نمی دهم”

گربه گفت ” پس مهم نیست که شما کدام راه را می روید

آلیس به عنوان یک توضیح اضافه کرد: تا زمانی که به جایی بروم

گربه گفت : اوه شما مطمئنید که این کار را انجام می دهید فقط اگر به اندازه کافی بلند قدم بردارید.

• لوئیس کارول، ماجراهای آلیس در سرزمین عجایب

اصطلاحات سنجه و شاخص کلیدی عملکرد (KPI)  آنچنان بیش از حد هم مورد استفاده قرار گرفته اند که تفاوتهای بین آنها تقریبا” از بین رفته و غالبا” به جای هم مورد استفاده قرار می گیرند.  در محیطی که  ما مدام به داده های جدید و گسترده دسترسی داریم ،  با این مشکل روبرو هستیم که باید بر روی چه موضوعاتی تمرکز کنیم.

بهر هر حال این موضوع ، موضوع مهمی است چونکه تنها به این دلیل که قادر هستیم برخی چیز ها را اندازه گیری کنیم به این معنا نیست که داده و یا عدد برای ما ارزشمند است و می تواند برای ما بدرد بخور باشد.

سنجه تنها یک مقدار و داده را نشان می دهد. بدون این مفهوم که این عدد ارتباطی به اینکه آیا ما به خوبی کاری انجام دادیم یا درست انجام ندادیم  و یا اینکه آیا ما باید  کاری انجام دهیم یا نه ، ندارد.  

از طرفی دیگر یک KPI مفاهیم استراتژیک را به یک سنجه متصل می کند تا اطلاعات معنی دار ایجاد شود که از طریق آن بتوان تصمیمات مبتنی بر واقعیت گرفت.

 وقتی یک سنجه را بررسی می کنیم بلافاصله سعی می کنیم تعیین کنیم که آیا مقدار فعلی خوب است یا بد. آیا عدد باید بالاتر باشد یا پایین تر؟ گاهی اوقات این پاسخ ساده نیست. به عنوان مثال سنجه رشد ماهانه قطعات بحرانی را در نظر بگیرید.

 این مقدار رشد نسبی ماه به ماه مقدار موجودی قطعات بحرانی در یک انبار مشخص را اندازه می گیرد. به طور کلی این مقدار باید نزدیک به صفر باشد و بسیار پایدار(ثابت) باقی بماند. اما تحت برخی شرایط مقدار بالاتر نه تنها مورد انتظار است بلکه مطلوب هم هست.

در موارد دیگر عملیات و شروع فعلی باید یک عدد کوچکتر از صفر را تحویل دهد. بنابراین چگونه می توانیم تعریف کنیم که آیا این یک معیار و یا یک KPI است؟ شاید بهترین راه برای تعریف یک KPI تجزیه سه عنصرآن یعنی کلید، عملکرد و شاخص باشد.

کلیدی

از آن برای بازگشت به دیروز استفاده نمی شود چون من یک فرد دیگری بودم

آلیس لیدل، ماجراهای آلیس در سرزمین عجایب

سازمان ها منحصر به فرد هستند و هر کدام با سرعت مختص به خودشان رشد می کنند، بنابراین انتظار می رود که هر سازمان بر اهداف خاص محیطی اش تمرکز کند. در این صورت یک سنجه باید برای سازمان “کلیدی”  باشد. همه سنجه نمی توانند کلیدی باشند. باید درک درستی وجود داشته باشد که چرا این عدد مهم است و چرا باید مقدار هدف و مقدار پذیرش تعیین شده محقق شوند. در سطوح اجرایی در یک سازمان، این می تواند معیارهای ساده ای مانند درآمد، سود و غیره باشد. در سطوح پایین تر ارتباط دادن سنجه ها با اهداف استراتژیک مشکل تر خواهد بود.

در مثال سنجه که پیشتر بیان شد، باید این سوال را از خود بپرسیم که  چه چیزی بر افزایش رشد ماهانه قطعات بحرانی تاثیر می گذارد؟ ممکن است دلیلی اصلی این امر این باشدکه مدیران انبار اقلام زیادی را به عنوان قطعات بحرانی برچسب گذاری کرده اند که سیاست های انبارداری را از بین می برند و یا واقعا یک ضرورت استراتژیک برای سرمایه گذاری منابع اضافی در قطعات بحرانی وجود دارد.

 اگر رشد به یک استراتژی خاص ربط دارد چه هدفی وجود دارد که این استراتژی باید از آن پشتیبانی کند و چگونه این با سنجه های سطح بالاتری مانند درآمد ارتباط دارد؟

 باید تلاش کنیم معیارهایی را تعریف کنیم که سطح پایین را پشتیبانی کند، عملیات را بهبود بخشد در عین حال ارتباط در سطح سازمانی را حفظ کند.

 KPI ها دارای یک چرخه عمر هستند. در سازمان های بالغ،  شاخص ها باید مدام مورد ارزیابی قرار بگیرند که چه چیزی را اندازه گیری می کنند و چگونه و چرا آن را اندازه گیری می کنند.  بعضی از سازمان ها اهداف محدودی دارند و مدیریت دائمی همه شاخص ها بی معنی است

اما حتی اگر KPI ها به اهداف دائمی ربط داشته باشد باید به صورت  دوره ای ارتباط صحت انها مورد  بررسی قرار بگیرد.

 به عبارت دیگر این به این معنا است که آیا اندازه گیری عملکرد در این منطقه ادامه پیدا کند یا نه و آیا محاسبه فعلی هنوز معتبر است یا نه؟ همانطور که آلیس اشاره می کند ما با دیروزمان فرق داریم. ما نباید به اندازه گیری عملکردمان با همان سنجه هایی که همیشه استفاده می کنیم ادامه دهیم.

عملکرد(کارایی)

اکنون ، در اینجا، شما تمام کارهایی که می توانید انجام دهید تا در یک مکان مشابه قرار گیرید را می بینید. اگر شما می خواهید در جای دیگری باشید شما حداقل باید دو بار سریعتر عمل کنید

ملکه سرخ، از طریق آینه

 ملکه سرخ می داند که اگر ما با همین وضعیت عملیاتی خود ادامه دهیم نمی توانیم  انتظار بهبود داشته باشیم. یک KPI باید به عنوان یک  کاتالیست برای اقدامات بهبود کسب و کار از طریق سه کانال اصلی زیر بکار گرفته شود:

1- تایید اهداف کسب و کار توسط تجسم عملکرد که مستقیما از اهداف خاص پشتیبانی می کند.

2- قرار گرفتن در فرایند ریسک با مقایسه فعالانه عملکرد برنامه ریزی شده و عملکرد واقعی

3- شناسایی فرصت های رهبری عملیات با شناسایی و هشدار دادن به افرادی که رویدادها یا روندهای غیر مجاز دارند.

برای اینکه یک متریک به عنوان یک KPI باشد، باید وسیله ای برای اندازه گیری و تأثیر عملکرد ارائه شود. برای انجام این کار، دو عامل کلیدی ضروری وابسته به  متریک وجود دارد:  هدف و فریم زمانی. خود این می تواند به عنوان هدف و تاریخ بیان شود ( به عنوان مثال افزایش نقاط بحرانی ماهانه کمتر از 5 درصد در پایان ماه ژوئیه) یا می تواند یک حدآستانه و رنج تاریخی باشد ( به طور مثال حفظ رشد ماهانه نقاط بحرانی مابین -0.5 و 0.5برای ماه های تابستان). با یک هدف و فریم زمانی، یک سازمان می تواند تعیین کند که آیا عملکرد نامناسبی داشته و می تواند به طور مناسبی به آن واکنش نشان دهد.  با این حال سازمان بهتر است نوآوری ها را پیاده سازی کند و پیشرفت آن در دستیابی به اهداف را نظارت کند. اعمال تمایلات به متریک ها می تواند زمینه معنی دار و مفیدی را فراهم کند و می تواند به طور بالقوه همبستگی نوآوری ها را برجسته کند ( به طور مثال عدد در طول 12 ماه گذشته همواره افزایش یافته است، ماه های تابستان همیشه 15 درصد بیشتر است و غیره). اما نگاه کردن به عقب تنها یک استراتژی مستقل برای عملکرد مداوم رانندگی نیست.

شاخص

و نحوه استفاده از کتاب، فکر آلیس بدون عکس یا گفتگو

لوئیس کارول، ماجراهای آلیس در سرزمین عجایب

در نهایت برای اینکه یک متریک یک KPI باشد باید شاخص باشد. آلیس درک می کند که چیزی که نشان داده شده است مفاهیم ( زمینه های) بیشتری را ارائه می دهد. متریک باید با کسب و کار هماهنگ باشد که این هماهنگی از طریق سازگاری و انطباق با تعاریفی است که وضعیت یا سطح یک فرایند را نشان می دهد. یک معیار مانند رشد ماهانه نقاط بحرانی معنی دار نیست مگر اینکه ما بدانیم چگونه نقاط بحرانی تعریف می شوند و اگر این تعریف در سراسر شرکت به طور مداوم استفاده نشود معنای خیلی کمتری دارد. این همبستگی است که اعتماد به نتایج را افزایش می دهد. بدون اعتماد به داده، هرگز نمی توان انتظار داشت تا به استعمال فراگیر کاربر دست یافت. شاید مهمتر از همه این باشد که یک شاخص باید به نوعی با بینش ارتباط برقرار کند. تعداد رکوردهای (سابقه) ساده نقطه شروعی برای بسیاری از سازمان ها است اما در حقیقت آنها  بسیار کم هستند. نسبت ها، هزینه ها و تلاش ها، بینش زیادی را ارائه می دهند و به طور بالقوه می توانند مقایسه های عملی بین بخش های سازمان را امکان پذیر سازند.

شاخص ها معمولا به سه دسته زیر تقسیم می شوند:

1- شاخص های ظرفیت، که توان عملیاتی یا تولید قابل تحویل برای سازمان را اندازه گیری ی کند مانند واحدهای تولید شده

2-  شاخص های فرایند، که می تواند بلوغ سازمانی در نواحی مانند میزان ایمنی یا نرخ پذیرش فرایند  را نشان دهد.

3- شاخص های خروجی که نتایج پایانی را اندازه گیری می کند مانند افزایش درامد، کاهش هزینه ها یا بهبود رضایت مشتری

درک این دسته از شاخص ها میتواند به تعیین اجزای تجسم سازی و تکنیک های مورد نیاز برای انتقال پیام مورد نیاز کمک کند.

نتیجه 

“… می گویم منظور شما چیست” 

– مارس هری، ماجراهای آلیس در سرزمین عجایب 

این غیر عادی نیست که یک سازمان از شفافیت و باز بودن بترسد اما همه ما می توانیم از مشاوره مارس هری یاد بگیریم. KPI ها برخلاف معیارها باید به طور واضح مشخص کند که ما کجا می خواهیم برویم، چه زمانی انتظار داریم در آنجا حضور داشته باشیم و اینکه چگونه در حال حاضر این کار را انجام دهیم، همه اینها در حالی است که فرصت های علمی همراه با یک روش مطمئن که ما را به مقصدمان می رساند فراهم باشد. معیارها در واقع اجزای مرکزی KPI ها هستند. حتی اگر آنها به اندازه کافی برای یک KPI ارزش نداشته باشند، اما اگر آنها در زمان مناسبی ارائه شوند هنوز مقدار (ارزش) مناسبی را فراهم می کنند. متریک ها می توانند هم برای ایجاد خط مشی اولیه و هم شناسایی فرصت ها برای بهبود استفاده شوند. با استفاده از یک روش مدیریت ساختار یافته عملکرد، یک متریک می تواند به یک KPI تبدیل شود وقتی که:

• وقتی که به روشنی نشانگر پیشرفت ( یا فقدان آن)، اتمام، یک ناحیه مشکل، یک فرصت یا چیز معنی دار باشد.
• رابطه معیار با اهداف کلیدی مشخص شده باشد
• یک هدف یا حدآستانه شناسایی شده باشد و عملیات و واکنش های برنامه ریزی شده لازم برای اجرای عملکرد تعیین شده باشد.

اگر یک سازمان مبتنی بر فرهنگ نتیجه گیری مبتنی بر واقعیت نباشد، تصمیم گیری همچنان بر اساس احساسات حریصانه ادامه پیدا خواهد کرد. اما به جای تمرکز بر نمایش این اعداد، متریک ها باید فرایندهای تجاری خود را به طور واقعی نشان دهند. سازمان ها باید KPI ها را از بالا به پایین سلسله مراتب تصمیم گیری، تکرار موفقیت در سراسر سازمان استفاده کنند.