شاخص کلیدی عملکرد (KPI) در حوزه‌ی نگهداشت به‌گونه‌ای طراحی شده است که مشخص نماید آیا دارایی‌های سازمان به‌طور مؤثر در برابر خرابی محافظت شده‌اند یا اقدامات نگهداشت تنها پس از وقوع خرابی انجام می‌شود.
هرچند تیم‌های نگهداشت مسئولیت مستقیم تعمیر دارایی‌های معیوب را بر عهده دارند، اما بروز خرابی‌های متعدد نشان‌دهنده‌ی ناکامی در مأموریت اصلی یعنی حفظ کارایی و قابلیت عملکرد دارایی‌ها تلقی می‌شود.
بر اساس رویکرد سیگما شش (Six Sigma)، شاخص نهایی در نگهداشت باید معطوف به حذف عیوب (Defects) یا درخواست‌های کاری اضطراری و فوری باشد. هدف از این شاخص، پایش میزان کارهای اضطراری و ارزیابی میزان پیشرفت در کاهش این‌گونه درخواست‌ها است.
اهمیت اقدامات پیشگیرانه
کاهش کارهای معیوب یا واکنشی (Defective or Reactive Work Orders) عمدتاً از طریق اجرای نگهداشت پیشگیرانه (PM: Preventive Maintenance) و نگهداشت پیش‌بینانه (PdM: Predictive Maintenance) امکان‌پذیر است.
با این حال، در عمل مشاهده شده است که بسیاری از کارخانه‌ها با انبوهی از کارهای واکنشی روبه‌رو هستند. این وضعیت نه تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه سلامت بلندمدت دارایی‌ها را نیز تهدید می‌کند.
بنابراین، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی دقیق و مؤثر به عنوان ابزاری حیاتی برای اجرای موفق اقدامات پیشگیرانه و ارتقای وضعیت سلامت دارایی‌ها در نظر گرفته می‌شود.
شاخص‌های کلیدی پشتیبان برای برنامه‌ریزی و زمان‌بندی
برای نیل به بهره‌وری بالا و کیفیت برتر در فرآیندهای نگهداشت، ردیابی و مدیریت مجموعه‌ای از شاخص‌های ساده اما حیاتی ضرورت دارد. این شاخص‌ها که به راحتی قابل اندازه‌گیری و تحلیل هستند، عبارتند از:
- تعداد دستورات کار اضطراری و فوری در ماه (Emergency and Urgent Work Orders per Month): معیاری برای سنجش میزان واکنش‌پذیری سازمان در برابر رویدادهای بحرانی.
- تعداد دستورات کاری تکمیل‌شده در ماه (Work Orders Completed per Month): معیاری از توان اجرایی و تکمیل پروژه‌های نگهداشت.
- میزان پوشش برنامه‌ی هفتگی (Weekly Schedule Coverage): نسبت ساعات برنامه‌ریزی‌شده به کل ساعات در دسترس.
- میزان تطابق با برنامه‌ی هفتگی (Weekly Schedule Compliance): میزان تحقق اهداف زمانی تعیین‌شده در برنامه‌های هفتگی.
- زمان واقعی کار با ابزار (Wrench Time): درصد زمانی که کارگران به‌طور واقعی روی تجهیزات کار می‌کنند در مقایسه با کل زمان کاری.
- حداقل موجودی کارهای برنامه‌ریزی‌نشده (Minimum Unplanned Backlog): میزان انباشته‌شدن کارهایی که بدون برنامه‌ریزی قبلی ایجاد شده‌اند.
- میزان پوشش کارهای برنامه‌ریزی‌شده (Planned Coverage): درصد کارهای دارای برنامه مدون در مقابل کل کارهای نگهداشت.
- ایجاد طرح‌های کاری جدید (Creation of New Job Plans): تعداد طرح‌های کاری استاندارد و قابل تکراری که برای عملیات‌های مشابه ایجاد شده‌اند.
تشبیه مفاهیم به داستان سفیدبرفی و هفت کوتوله
در یک رویکرد جالب و آموزنده، این شاخص‌های کلیدی عملکرد به شخصیت‌های داستان مشهور کودکان یعنی «سفیدبرفی و هفت کوتوله» (Snow White and the Seven Dwarfs) تشبیه شده‌اند.
هر کوتوله نماینده‌ی یک مفهوم کلیدی در مدیریت نگهداشت و برنامه‌ریزی است، که در ادامه مقاله به تفصیل به ارتباط هر شخصیت با یکی از شاخص‌ها پرداخته خواهد شد.
سفیدبرفی: تعداد دستورات کار اضطراری و فوری در ماه
(Snow White: Emergency and Urgent Work Orders Per Month)
هدف نهایی در مدیریت نگهداشت و تعمیرات، ایجاد یک کارخانه سالم، ایمن و دارای بهره‌وری بالا است. با این حال، کارهای واکنشی (Reactive Work) به عنوان یکی از موانع اصلی در مسیر دستیابی به این هدف شناخته می‌شوند.
با وجود آنکه انتظار نمی‌رود کارهای واکنشی به طور کامل از بین بروند، کاهش میزان این فعالیت‌ها می‌تواند به ایجاد یک محیط کاری متعادل‌تر و منظم‌تر کمک کند.
در این راستا، دستیابی به یک برنامه‌ی نگهداشت پیشگیرانه مؤثر (Proactive Maintenance Program) مستلزم آن است که کمتر از ۲۰٪ از دستورات کار ماهیتی واکنشی داشته باشند.
روش‌های سنجش میزان کارهای واکنشی
برای برآورد سطح کارهای واکنشی، چندین روش اندازه‌گیری معتبر پیشنهاد شده است:
- اندازه‌گیری ساعات صرف‌شده بر کارهای اضطراری:
به عنوان نمونه، اگر یک نیروی کاری ده نفره در طول یک هفته دارای ظرفیت کاری معادل ۴۰۰ ساعت باشد و یکی از اعضا ۸۰ ساعت از این زمان را به انجام دستورات کار اضطراری اختصاص دهد، این نشان می‌دهد که ۲۰٪ از فعالیت‌های نگهداشت ماهیتی واکنشی دارند.
- مقایسه تعداد دستورات کار اضطراری با کل دستورات کار:
در این روش، نسبت تعداد دستورات کار اضطراری به مجموع دستورات ثبت‌شده بررسی می‌شود.
برای مثال، اگر در یک هفته ۱۰۰ دستور کار جدید ثبت شده باشد و از این میان ۲۰ دستور کار دارای وضعیت اضطراری باشند، نرخ دستورات اضطراری برابر با ۲۰٪ خواهد بود.
اهمیت کاهش دستورات کار اضطراری
هرچه تعداد دستورات کار اضطراری کاهش یابد، عملکرد سیستم نگهداشت مؤثرتر بوده و میزان پیشگیری از بروز خرابی‌های غیرمنتظره افزایش خواهد یافت.مطالعات صنعتی نشان می‌دهد که رسیدن به نرخ کمتر از ۲۰٪ واکنش‌پذیری، یکی از نشانه‌های بلوغ در سیستم‌های نگهداشت و تعمیرات پیشرفته است.
با این وجود، در بسیاری از تأسیسات صنعتی، مشاهده می‌شود که نزدیک به ۵۰٪ از دستورات کار به صورت واکنشی صادر می‌شود.
این وضعیت نشانه‌ای از ضعف در برنامه‌ریزی پیشگیرانه و مدیریت دارایی‌ها است و شرایطی ایجاد می‌کند که سازمان در نقش منفعل ظاهر شود، به جای آنکه فعالانه نیازهای نگهداشت را پیش‌بینی و مدیریت نماید.
تشبیه با سفیدبرفی
در چنین وضعیتی، سازمان بسیار شبیه به شخصیت «سفیدبرفی» در داستان کلاسیک است: در حالی که در خواب فرو رفته است و تنها به انجام نگهداشت روزمره مشغول است، بدون آنکه واکنش مناسبی به نیازهای واقعی و حیاتی دارایی‌ها نشان دهد.
این قیاس نمادین، بر لزوم بیداری و اتخاذ رویکردی فعالانه در مدیریت نگهداشت تأکید دارد.
خندان (Happy): تعداد دستورات کار تکمیل‌شده در ماه
(Happy: Work Orders Completed per Month)
کاهش تعداد دستورات کار اضطراری در تأسیسات صنعتی از اهمیت حیاتی برخوردار است. با این حال، دستیابی به این هدف نیازمند راهبردی نظام‌مند و چندوجهی است.
نخستین و مهم‌ترین اقدام، اجرای نگهداشت پیشگیرانه (Proactive Maintenance) به‌شکل مؤثر و مستمر می‌باشد. با این وجود، لازم است این اقدام در شرایطی انجام شود که سازمان همچنان با بار سنگینی از کارهای واکنشی (Reactive Work) درگیر است.
چالش‌های موجود در گذار از نگهداشت واکنشی به نگهداشت پیشگیرانه
تجربه نشان داده است که بسیاری از کارخانه‌ها و تأسیسات، در طول زمان به مهارت بالایی در تکمیل سریع و کارآمد دستورات کار واکنشی دست یافته‌اند. این رویکرد هرچند در کوتاه‌مدت سودآوری را حفظ می‌کند، اما باعث می‌شود که نیازی به تغییر احساس نشود و به همین دلیل، سازمان در وضعیت واکنشی باقی بماند.
با این حال، مدیریت باید به این درک برسد که اجرای موفق نگهداشت پیشگیرانه نه تنها میزان کارهای واکنشی را کاهش می‌دهد، بلکه می‌تواند سودآوری سازمان را به طور قابل توجهی افزایش دهد.
تحقیقات در حوزه مدیریت دارایی نشان می‌دهد که هر واحد سرمایه‌گذاری‌شده در نگهداشت پیشگیرانه، منجر به صرفه‌جویی‌های چندبرابری در هزینه‌های ناشی از خرابی‌های اضطراری می‌شود.
نقش برنامه‌ریزی و زمان‌بندی در ارتقاء بهره‌وری
این تحول عمدتاً از طریق بهبود فرآیند برنامه‌ریزی و زمان‌بندی (Planning and Scheduling) محقق می‌شود، که به عنوان «بخش بهره‌وری» در نگهداشت شناخته می‌شود.
برنامه‌ریزی و زمان‌بندی صحیح می‌تواند بدون نیاز به افزایش نیروی انسانی، میزان تکمیل دستورات کار را تا ۵۰٪ افزایش دهد.
با توجه به اینکه بخش عمده‌ای از فعالیت‌های جاری معمولاً واکنشی هستند، این رشد ۵۰ درصدی به سازمان امکان می‌دهد که زمان بیشتری برای اجرای پروژه‌های پیشگیرانه اختصاص دهد.
این بهبود قابل توجه، مدیریت را خوشحال و رضایت‌مند می‌سازد — دقیقاً همان‌طور که شخصیت "خندان" (Happy) در داستان «سفیدبرفی و هفت کوتوله» نماد شادی و رضایت است.
توجه به قانون پارکینسون
در این مسیر، باید به قانون پارکینسون (Parkinson’s Law) نیز توجه ویژه‌ای داشت. این قانون بیان می‌کند که:
«مقدار کار، تمایل دارد تا زمانی که برای انجام آن در اختیار داریم، گسترش یابد.»
بدون کنترل دقیق، نگهداشت واکنشی می‌تواند به راحتی تمام ظرفیت زمانی موجود را اشغال کند.
اما از طریق برنامه‌ریزی هدفمند و دقیق، می‌توان این روند را مهار کرده و اولویت بیشتری به اقدامات پیشگیرانه اختصاص داد؛ امری که در نهایت منجر به ارتقاء بهره‌وری کلی تأسیسات می‌شود.
داک (Doc): میزان پوشش برنامه‌ی هفتگی
(Doc: Weekly Schedule Coverage)
یکی از مؤثرترین راهکارهای مقابله با قانون پارکینسون (Parkinson’s Law)، نه تنها از طریق برنامه‌ریزی و زمان‌بندی مؤثر، بلکه با تغییر مأموریت بنیادین دستورات کار امکان‌پذیر است.
بر اساس این قانون، هر فعالیتی تمایل دارد به اندازه‌ی زمانی که برای انجام آن تخصیص یافته است، گسترش یابد. از این رو، بدون مدیریت هوشمندانه، فعالیت‌های نگهداشت واکنشی می‌توانند به سرعت ظرفیت‌های زمانی موجود را اشغال کنند.
نقش تغییر مأموریت دستورات کار در افزایش بهره‌وری
به عنوان یک نمونه عملی، فرض شود تیمی متشکل از ۱۰ نفر، هر یک به‌طور متوسط ۴۰ ساعت در هفته کار می‌کنند. این تیم در مجموع ۴۰۰ ساعت ظرفیت کاری هفتگی در اختیار دارد.
هدف برنامه‌ریز (Planner) باید این باشد که این ۴۰۰ ساعت را از طریق دستورات کاری برنامه‌ریزی‌شده برای هفته‌ی پیش رو به طور کامل پوشش دهد.
با این حال، کلید موفقیت، در تغییر نگرش نسبت به ماهیت دستورات کار نهفته است.
مأموریت باید از حالت سنتی «رسیدگی به عملیات واکنشی و مشغول ماندن» به مأموریت جدید «ارتقاء بهره‌وری از طریق برنامه‌ریزی هدفمند» تغییر یابد.
در این رویکرد نوین، نیازی به تعیین تاریخ‌های تکمیل مشخص یا انتساب الزامی دستورات کار به اعضای خاص وجود ندارد.
بلکه از طریق برنامه‌ریزی دقیق و اولویت‌بندی اصولی، یک محیط کاری پربازده به‌طور طبیعی شکل می‌گیرد که موجب ارتقاء کارایی کلی تأسیسات خواهد شد.
اثر ترکیب برنامه‌ی کامل با مأموریت بهره‌وری
ترکیب یک برنامه‌ی کامل و پُر از وظایف هدفمند با مأموریت جدید ارتقاء بهره‌وری، تیم‌های نگهداشت را از وضعیت «مشغول بودن صرف» خارج کرده و به مرحله‌ای می‌رساند که در آن بهره‌وری واقعی حاصل می‌شود.
این همان هدفی است که دستیابی به آن می‌تواند افزایش ۵۰ درصدی در بهره‌وری را محقق کند؛ هدفی که در بسیاری از چارچوب‌های مدیریت نگهداشت پیشرو توصیه شده است.
نسخه داک (Doc) برای موفقیت
اگرچه این روش ساده به نظر می‌رسد، دقیقاً همان رویکردی است که شخصیت «داک» (Doc) — دومین کوتوله‌ی داستان «سفیدبرفی و هفت کوتوله» — به عنوان راهکار عقلانی و مبتنی بر تجربه تجویز کرده است.
ملکه‌ی شرور (Evil Queen): زمان کار واقعی
(Evil Queen: Wrench Time)
زمان کار واقعی یا Wrench Time به عنوان شاخصی کلیدی در مدیریت نگهداشت تعریف می‌شود که نشان‌دهنده‌ی مدت زمانی است که یک عضو تیم به طور فعال مشغول انجام فعالیت‌های عملیاتی بر روی یک کار مشخص است.
این شاخص صرفاً زمانی را شامل می‌شود که نیروی انسانی درگیر اجرای مستقیم کار باشد و زمان‌هایی همچون تهیه قطعات یا ابزارهای اضافی، جا‌به‌جایی بین محل‌های کاری یا استراحت‌های معمول در محاسبه آن لحاظ نمی‌گردد.
وضعیت رایج در کارخانه‌ها و اهمیت توجه به Wrench Time
تحقیقات میدانی در صنایع مختلف نشان داده است که بسیاری از کارخانه‌ها تنها به نرخ ۳۵٪ زمان کار واقعی دست می‌یابند.
این بدان معناست که از هر ۱۰ ساعت کاری ثبت‌شده، تنها ۳.۵ ساعت واقعاً صرف انجام فعالیت‌های ارزش‌آفرین می‌شود؛ مسئله‌ای که به‌طور مستقیم بر بهره‌وری کلی سازمان تأثیر می‌گذارد.
تمرکز بر بهبود این شاخص می‌تواند به طور مؤثری میزان بهره‌وری را افزایش دهد، اما لازم است که چالش‌ها و محدودیت‌های این رویکرد به‌درستی درک شود.
محدودیت‌های تمرکز بر زمان کار واقعی
دو نکته‌ی اساسی باید در هنگام تحلیل Wrench Time مدنظر قرار گیرد:
- عدم ارزیابی کیفیت کار:
زمان کار واقعی نشان نمی‌دهد که آیا کار به درستی یا با بهره‌وری مطلوب انجام شده است یا خیر.
حتی اگر کار با سرعت بسیار پایین پیش رود اما بدون وقفه انجام شود، میزان زمان کار واقعی ۱۰۰٪ محاسبه می‌شود. بنابراین، این شاخص به تنهایی معیار کاملی برای سنجش کارایی نیست.
- ریسک آسیب به روحیه تیم:
بررسی بیش از حد دلایل پایین بودن Wrench Time می‌تواند تأثیرات منفی روانی بر تیم ایجاد کند.
این وضعیت که در استعاره‌ی این مقاله به «ملکه‌ی شرور» (Evil Queen) نسبت داده شده است، می‌تواند زمینه‌ساز ایجاد شایعات، بی‌اعتمادی و کاهش روحیه‌ی کارکنان شود.
راهکار پیشنهادی: نگرش اصلاحی
به جای ایجاد فضای سرزنش و تمرکز بیش از حد بر خطاها، بهتر است وضعیت موجود به عنوان فرصتی برای بهبود مستمر تلقی شود.
تدوین برنامه‌هایی برای آموزش مهارت‌های کاری مؤثر، بهبود فرآیندهای پشتیبانی و افزایش شفافیت نقش‌ها می‌تواند بدون آسیب به روحیه‌ی تیم، زمان کار واقعی را ارتقاء بخشد.
غرغرو (Grumpy): حداقل موجودی کارهای برنامه‌ریزی‌نشده
(Grumpy: Minimum Unplanned Backlog)
برای آنکه بتوان برنامه‌ی کاری هفتگی را به‌طور کامل و اثربخش پُر کرد، ضروری است که کارهای جدید به‌سرعت و به‌شکل مؤثر برنامه‌ریزی شوند.
در این فرآیند، باید از گرفتار شدن در دام کمال‌گرایی اجتناب گردد؛ زیرا کمال مطلق نه تنها دست‌یافتنی نیست، بلکه می‌تواند بهره‌وری کلی را به‌شدت کاهش دهد.
اهمیت اجتناب از کمال‌گرایی در برنامه‌ریزی
در عمل، تدوین ده طرح نسبتاً دقیق و قابل اجرا بسیار مؤثرتر از تدوین سه طرح کاملاً بی‌نقص به همراه هفت طرح ناقص یا ناقص‌الاجرا است. تمرکز بیش از حد بر دستیابی به کمال می‌تواند موجب تأخیر در برنامه‌ریزی، کاهش نرخ تکمیل وظایف و از بین رفتن فرصت‌های بهبود شود.
استفاده از چرخه دمینگ برای بهبود مستمر
چرخه دمینگ (Deming Cycle) که معادل با چرخه برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اقدام (PDCA) است، چارچوبی کارآمد برای بهبود مستمر فرآیندها و ارتقاء کیفیت برنامه‌ها فراهم می‌آورد.
این چرخه شامل چهار مرحله‌ی اصلی است:
- برنامه‌ریزی (Plan): تعریف اهداف و مراحل اجرایی.
- اجرا (Do): انجام فعالیت‌ها مطابق با برنامه.
- مطالعه (Study): ارزیابی نتایج و تحلیل انحرافات.
- اقدام (Act): اعمال اصلاحات و بهبودهای لازم.
اجرای صحیح این چرخه به برنامه‌ریزان این امکان را می‌دهد که به طور مداوم برنامه‌های خود را ارتقاء داده و به افزایش ۵۰٪ بهره‌وری هدف‌گذاری‌شده دست یابند.
چالش‌های انسانی: غرغرو شدن در برابر تغییرات
با این حال، باید در نظر داشت که برنامه‌ریزان ممکن است در مواجهه با رویکرد فدا کردن کمال گرایی به نفع بهبود فرآیندها، دچار مقاومت یا نارضایتی شوند.
این واکنش طبیعی که در این مقاله با نماد غرغرو (Grumpy) به تصویر کشیده شده است، نیازمند مدیریت تغییر صحیح و آموزش اهمیت رویکرد بهبود تدریجی می‌باشد.
اهمیت مدیریت موجودی کارهای برنامه‌ریزی‌نشده
از منظر عملیاتی، باید به چند نکته کلیدی توجه شود:
- مدت زمان باقی ماندن دستورات کار در وضعیت "برنامه‌ریزی‌نشده" باید به حداقل برسد؛ زیرا هر چه این زمان طولانی‌تر شود، احتمال واکنشی شدن فعالیت‌ها افزایش می‌یابد.
- بررسی بار برنامه‌های کاری: برنامه‌هایی که بیش از حد سبک (کم‌بار) هستند، نشانه‌ای از عدم بهره‌برداری کامل از ظرفیت نیروی کار محسوب می‌شوند.
راهکار اصلاحی
اصلاح این رویه‌ها در کوتاه‌ترین زمان ممکن از اهمیت بالایی برخوردار است.
با کاهش موجودی کارهای برنامه‌ریزی‌نشده و افزایش بار برنامه‌های مؤثر، می‌توان به کاهش موجودی کارهای معوق و افزایش نرخ تکمیل وظایف با بهره‌وری بالاتر دست یافت؛ هدفی که تمامی سازمان‌های پیشرو در مدیریت نگهداشت به دنبال آن هستند.
خواب‌آلود (Sleepy): میزان پوشش کارهای برنامه‌ریزی‌شده
(Sleepy: Planned Coverage)
تجربه ثابت کرده است که دستورات کاری زمانی بیشترین احتمال موفقیت و تکمیل مؤثر را دارند که پیش از اجرا به‌درستی برنامه‌ریزی شده باشند.
برنامه‌ریزی مؤثر به معنای آن است که برنامه‌ریز، نیازهای احتمالی اعضای تیم — از جمله قطعات یدکی، ابزارهای لازم و الزامات ایمنی — را از پیش شناسایی و محدوده‌ی دقیق پروژه را شفاف‌سازی کرده باشد، پیش از آنکه مأموریت به تیم عملیاتی محول گردد.
اهمیت تعریف دقیق کارهای برنامه‌ریزی‌شده
برای اندازه‌گیری میزان پوشش کارهای برنامه‌ریزی‌شده (Planned Coverage)، ارائه‌ی یک تعریف دقیق و کاربردی از کارهای برنامه‌ریزی‌شده ضروری است.
تعریف رایج در صنعت بدین صورت است:
«تمام مراحل انجام کار شناسایی شده و کلیه قطعات موردنیاز آماده باشد.»
با این حال، استفاده‌ی مطلق از واژه‌ی "تمام" می‌تواند مانعی جدی در برابر بهره‌وری ایجاد کند؛ چرا که این رویکرد، کمال‌گرایی مفرط را تحمیل می‌کند، در حالی که در سیستم‌های نگهداشت پیشرو، کمال مطلق هدف نیست بلکه بهبود مستمر هدف نهایی است.
نقش چرخه دمینگ در بهبود تدریجی برنامه‌ها
هدف باید این باشد که به‌مرور زمان و با بهره‌گیری از چرخه دمینگ (Deming Cycle) و اندازه‌گیری دقیق شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIها)، کیفیت برنامه‌ها بهبود یابد.
چرخه دمینگ از طریق تکرار مراحل برنامه‌ریزی (Plan)، اجرا (Do)، مطالعه (Study) و اقدام (Act) به برنامه‌ریزان کمک می‌کند که به‌صورت تدریجی، فرآیندهای خود را بهینه‌سازی کنند.
تحمیل الزام به ثبت تمام جزئیات از ابتدا، باعث می‌شود:
- فرآیند بهبود مستمر کند شود؛
- تعداد کارهای برنامه‌ریزی‌شده کاهش یابد؛
- انعطاف‌پذیری تیم در مواجهه با تغییرات کاهش یابد.
ضرورت رویکرد منعطف در آماده‌سازی قطعات
همچنین باید توجه داشت که آماده‌سازی کامل قطعات (Kitting) تنها زمانی باید انجام شود که منطق عملیاتی آن را ایجاب کند.
در غیر این صورت، انجام بی‌مورد این کار می‌تواند باعث:
- برهم خوردن نظم انبار؛
- افزایش احتمال گم شدن قطعات پیش از شروع عملیات؛
- و هدررفت منابع انسانی و مالی شود.
تعریف پیشنهادی برای کارهای برنامه‌ریزی‌شده
بر این اساس، تعریف مناسب‌تر برای کارهای برنامه‌ریزی‌شده به شرح زیر پیشنهاد می‌شود:
«کارهایی که دارای یک برنامه‌ی قابل استفاده‌ی مجدد هستند، از چرخه‌ی دمینگ عبور کرده‌اند، و برآورد دقیقی از ساعات موردنیاز برای زمان‌بندی در اختیار دارند.»
اجتناب از اهداف خواب‌آلود
در این مسیر، باید از تعیین اهداف نرم یا خواب‌آلود (Soft or Sleepy Targets) خودداری کرد — وضعیتی که در استعاره‌ی این مقاله توسط شخصیت «خواب‌آلود» (Sleepy) بازنمایی شده است.
هرچه استفاده از کارهای برنامه‌ریزی‌شده بیشتر شود، میزان کارهای واکنشی کاهش خواهد یافت و امکان انجام کارهای بهره‌ور و اثربخش‌تر فراهم می‌شود.
عطسه‌ای (Sneezy): ایجاد طرح‌های کاری جدید
(Sneezy: Creation of New Job Plans)
در فرآیند مدیریت نگهداشت مؤثر، برنامه‌ریزان تنها نباید به سرعت و کارایی در تهیه دستورات کار بسنده کنند؛
بلکه لازم است که برنامه‌های کاری به‌گونه‌ای تدوین شوند که قابل استفاده‌ی مجدد (Reusable) باشند.
اهمیت تدوین برنامه‌های قابل استفاده مجدد
تقریباً در تمامی سیستم‌های مدیریت نگهداشت رایانه‌ای (CMMS: Computerized Maintenance Management System) امکاناتی برای ایجاد و ذخیره‌ی برنامه‌های قابل استفاده مجدد پیش‌بینی شده است.
با این حال، مشاهده شده است که در بسیاری از شرکت‌ها، این قابلیت عمدتاً به فعالیت‌های نگهداشت پیشگیرانه (PM: Preventive Maintenance) محدود شده و در سایر فعالیت‌ها به‌درستی به کار گرفته نمی‌شود.
عدم بهره‌گیری از برنامه‌های قابل استفاده مجدد، در واقع به معنای شکست در پیاده‌سازی مؤثر چرخه دمینگ در فرآیند بهبود مستمر تلقی می‌شود. زیرا بدون ثبت و بازبهره‌برداری از تجربیات موفق پیشین، فرآیند یادگیری سازمانی ناقص خواهد بود و کارایی بهبود نخواهد یافت.
چالش‌های اولیه و مزایای بلندمدت
در مراحل ابتدایی، ایجاد یک برنامه‌ی قابل استفاده مجدد برای هر کار ممکن است فرآیندی زمان‌بر و نسبتاً آزاردهنده به نظر برسد — استعاره‌ای که با شخصیت عطسه‌ای (Sneezy) در داستان «سفیدبرفی و هفت کوتوله» بیان شده است.
اما تجربه نشان داده است که در حدود شش ماه پس از شروع این استراتژی، اکثریت برنامه‌ریزان درمی‌یابند که برای تقریبا نیمی از کارهای جدید، برنامه‌های آماده و مناسبی در سیستم وجود دارد که می‌توانند بلافاصله مورد استفاده قرار گیرند.
پیامدهای مثبت استفاده از طرح‌های کاری قابل استفاده مجدد
استفاده از طرح‌های کاری قابل استفاده مجدد منجر به تحقق چندین مزیت کلیدی می‌شود:
- صرفه‌جویی چشمگیر در زمان برنامه‌ریزی؛
- افزایش یکنواختی و کیفیت اجرای کارها؛
- تسهیل بهبود مستمر از طریق بروزرسانی مداوم برنامه‌های موجود؛
- ایجاد زیرساختی قوی برای یک سیستم نگهداشت پیشگیرانه‌تر، قابل پیش‌بینی‌تر و بهره‌ورتر.
در نتیجه، تدوین و استفاده‌ی مؤثر از طرح‌های کاری قابل استفاده مجدد، یکی از گام‌های اساسی در راستای دستیابی به مدیریت نگهداشت کلاس جهانی محسوب می‌شود.
خجالتی (Bashful): بازخورد مؤثر
(Bashful: Helpful Feedback)
در مسیر دستیابی به بهبود مستمر در مدیریت نگهداشت و تعمیرات، دریافت بازخورد اعضای تیم نقشی حیاتی ایفا می‌کند. بدون جمع‌آوری و تحلیل بازخوردها، امکان اصلاح برنامه‌های موجود و ارتقاء کیفیت فرآیندهای آینده وجود نخواهد داشت.
اهمیت دریافت بازخورد در بهبود مستمر
نبود بازخورد از سوی کارکنان، نشانه‌ی عملکرد عالی برنامه‌ریزی نیست؛ بلکه نشان‌دهنده‌ی این واقعیت است که روند یادگیری و اصلاح مستمر متوقف شده است.
هر سیستم موفق نگهداشت به گونه‌ای طراحی شده است که بازخوردهای عملیاتی را به عنوان ورودی حیاتی برای بهبود فرآیندها و ارتقاء بهره‌وری تلقی می‌کند.
چالش‌های مربوط به فرهنگ بازخورد
با این حال، دادن و دریافت بازخورد یکی از چالش‌برانگیزترین مهارت‌هایی است که یک تیم نگهداشت باید در آن به مهارت برسد. بسیاری از اعضای تیم به دلایل مختلف، از جمله خجالتی بودن، ترس از انتقاد یا تمایل به تسریع در تکمیل کارها و حرکت به کار بعدی، از ارائه بازخورد مؤثر اجتناب می‌کنند.
این ویژگی در مقاله حاضر با شخصیت «خجالتی» (Bashful)، هفتمین کوتوله داستان سفیدبرفی، به زیبایی نمادین شده است.
نقش مدیریت در ایجاد فرهنگ بازخورد
اینجاست که نقش مدیریت اهمیت ویژه‌ای می‌یابد. مدیریت باید:
- فعالانه در پی جمع‌آوری بازخوردها باشد؛
- محیطی امن و حمایتگر برای بیان نظرات فراهم کند؛
- فرآیندهای رسمی برای مستندسازی و تحلیل بازخوردها ایجاد نماید؛
- بازخوردها را به طور جدی بررسی و بر اساس آنها بهبودهای واقعی اعمال کند.
فقط از طریق تشویق به فرهنگ بازخورد سازنده و به کارگیری نتایج آن در بهبود مستمر برنامه‌ها و عملیات‌ها است که می‌توان مسیر تعالی در مدیریت نگهداشت را هموار ساخت.
شاهزاده (Prince): نتیجه‌گیری
(Prince: Conclusion)
برنامه‌ریزی با هدف روشن و مشخص به عنوان رکن اساسی موفقیت در مدیریت نگهداشت و تعمیرات شناخته می‌شود.
در صورت اتخاذ این رویکرد، امکان دستیابی به افزایش ۵۰ درصدی در تکمیل دستورات کار پیشگیرانه فراهم خواهد شد؛ نتیجه‌ای که به طور مستقیم به بهبود عملکرد کلی دارایی‌ها منجر می‌شود.
آثار مثبت افزایش فعالیت‌های پیشگیرانه
با ارتقاء سهم فعالیت‌های پیشگیرانه در برنامه‌های نگهداشت:
- میزان کارهای واکنشی به طور محسوسی کاهش می‌یابد؛
- زمان، منابع و انرژی تیم‌های عملیاتی به شکلی هدفمندتر و مؤثرتر مورد استفاده قرار می‌گیرد؛
- پیشگیری از موج جدیدی از خرابی‌های اضطراری به شکلی پایدار تضمین می‌شود.
این روند، تأسیسات و دارایی‌های حیاتی را در برابر نقص‌ها و خرابی‌های غیرمنتظره محافظت کرده و سازمان را از حالت «واکنش به خرابی» به وضعیت «مدیریت پیشگیرانه دارایی‌ها» هدایت می‌کند.
تغییر رویکرد از تعمیر به نگهداشت واقعی
در این مسیر، رویکرد سنتی که مبتنی بر تعمیر پس از خرابی است جای خود را به نگهداشت واقعی و پیشگیرانه خواهد داد؛ رویکردی که در آن، حفظ سلامت دارایی‌ها به صورت مستمر دنبال می‌شود و دارایی‌ها در بالاترین سطح قابلیت اطمینان عملیاتی نگهداشت می‌شوند.
بیداری سازمان به ظرفیت‌های نهفته
همانند شاهزاده‌ای که سفیدبرفی را بیدار کرد، با اجرای این استراتژی موفق، سازمان نیز به ظرفیت‌ها و فرصت‌های نهفته در تأسیسات خود چشم می‌گشاید.
این بیداری سازمانی، زمینه را برای:
- تحقق سطوح بالاتر بهره‌وری؛
- افزایش طول عمر دارایی‌ها؛
- کاهش هزینه‌های عملیاتی؛
- و حرکت به سوی تبدیل تأسیسات به مراکز کلاس جهانی (World-Class Facilities)
فراهم می‌سازد.
Powered by Froala Editor
.jpg)
برای ثبت نظر ابتدا وارد حساب کاربری خود شوید